O conceito ambidestria organizacional foi apresentado pela primeira vez em 1976 pelo pesquisador norte-americano Robert B. Duncan. Ele trazia como principal ponto a importância de acomodar os conflitos entre a inovação e a eficiência operacional, visando a perenidade da própria empresa. Posteriormente vieram outros conceitos mais elaborados, mas sempre apontando para a necessidade de romper essa dicotomia do “ou produz ou inova”, transformando-a em uma relação no mínimo simultânea. E, no melhor dos cenários, sinérgica entre estes dois universos: produzir e inovar sempre.
Este é um ponto crucial para profissionais e empresas: acomodar-se dentro da boa performance apurada e, com isso, tornar-se obsoleto gradativamente, até atravessar um ponto sem volta nessa floresta. Pare e pense: o sucesso que você eventualmente tenha construído nos últimos dez anos não assegura sucesso algum nos próximos dez meses, neste mundo de contínuas evoluções e de complexidades que se combinam e recombinam a todo instante, desafiando a tudo e a todos.
Passadas várias décadas, em muitas empresas a inovação ainda é um valor ou pilar de cultura que só é lembrado quando as coisas começam a perder o rumo ou apresentar queda de resultados, devido a inúmeros fatores: novas tecnologias, novas necessidades do cliente, novos produtos e serviços, novos concorrentes, etc. Enfim, já está mais que claro que apenas entregar a mesma solução anos a fio – observação válida também para a gestão da nossa própria carreira – pode nos obrigar, em determinado momento, a inovar de uma forma dolorosa, visando recuperar o que se perdeu – ou se desprezou – enquanto eram tempos de vacas gordas. É quando mudança e inovação trocam de papel: aqui, a mudança é causa, enquanto a inovação, a duras penas, torna-se um efeito, uma correria em busca de adaptar-se para sobreviver.
Se todo indivíduo é potencialmente criativo, por que nem todas as empresas, que são organizações feitas de pessoas, são empresas inovadoras? A resposta está na própria pergunta: o problema está no ambiente interno dela, reflexo direto e natural da cultura organizacional que por ali vigora. E cultura, como sabemos, é o subproduto primeiro da forma como as lideranças dessa empresa enxergam os processos, os produtos e, principalmente, as pessoas que tornam a empresa uma realidade, que nada mais são do que reflexos das relações, valores e atitudes cultivados (ou não) pelas lideranças.
A melhor postura diante desse cenário de contínua incerteza é seguir a recomendação que muitos empreendedores dão por aí: seja o primeiro a “destruir” seu próprio negócio, antes que alguém o faça. Em outras palavras: na gestão da sua carreira, da sua empresa ou da sua vida, abrace a mudança antes que ela abrace você.
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Eduardo Zugaib é educador corporativo, escritor bestseller, autor de “A Revolução do Pouquinho”, palestrante e um dos maiores especialistas brasileiros em atitude e comunicação para a liderança.
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